Transformacija prodajnih timova: Kako je JGL stvorio kulturu rasta i izvrsnosti

Inovativne prakse u upravljanju ljudskim resursima ključne su za transformaciju i rast poslovanja, a upravo su takvi primjeri inspiracija za još jedan ciklus nagradnog natječaja Najbolje regionalne HR prakse. Jedan uspješan model dolazi nam iz JGL-a, gdje je poseban naglasak stavljen na razvoj kompetencija zaposlenika kroz DRIVE Academy.

Kroz intervju s Alenkom Jajac-Knez, direktoricom tržišnih operacija, saznali smo kako je ovaj program doprinio globalnim uspjesima tvrtke, osnažio timove i povećao njihovu produktivnost.

Budite i vi dio promjena i svoju uspješnu malu ili veliku HR praksu podijelite s nama i ove godine u novom krugu Najboljih regionalnih HR praksa čije finaliste ćemo predstaviti na 13. HR Days konferenciji.

Koji su vas izazovi potaknuli na uvođenje DRIVE Academy i koje područje poslovanja ste njome najviše zahvatili?

Razlog pokretanja DRIVE Academy projekta proizlazi iz vršne korporativne strategije JGL-a postavljene prije tri godine, a kojom smo iskazali aspiraciju udvostručenja poslovanja u petogodišnjem razdoblju. Tako ambiciozan korak neizbježno zahtjeva transformaciju ljudi, procesa i tehnologije, te je usklađen s razvojem naše People strategije.

Radi se o programu koji je osmišljen s ciljem brze transformacije primarno timova u prodaji kroz razvoj novih kompetencija, povezivanje i suradnju te s fokusom na poslovne ciljeve i ravnotežu između kratkoročne realizacije prodaje/profita te dugoročno održivog rasta.

Za spomenuti iskorak na globalnim tržištima unutar organizacijskog područja Tržišnih operacija, na kojima smo prisutni s vlastitim operacijama, potrebno je kontinuirano i umjereno povećavati broja zaposlenih, no najveći fokus jest rast kompetencija postojećeg kadra. Veliki dio uspjeha leži u znanju, vještinama i stavovima. Tek kada njima upravljamo na adekvatan način, možemo razmišljati kako raditi na pravi način, jednostavnije i brže, odnosno kako se usmjeriti na ona područja koja posljedično doprinose rastu produktivnosti i prodaje. DRIVE Academy, već treću godinu, potvrđuje se kao jedan od ključnih alata u realizaciji naše strategije.

Možete li nam ukratko opisati koliko je trajao proces kreiranja i uvođenja ove prakse, koliko ljudi je bilo uključeno i koje su bile glavne točke uvođenja promjene?

Projekt je krenuo od sistematizacije kurikuluma edukacija, zatim evaluacije suradnika i aktivnosti, a čiji je cilj bilo stvaranje preduvjeta za podizanje efikasnosti, efektivnosti i produktivnosti prodajnih timova. Shvaćali smo da je nužno stvoriti centar prodajne izvrsnosti iz kojeg je proizašao ekstenzivan program. Definirali smo tri glavna područja sa specifičnim aktivnostima i inicijativama - razvoj, povezivanje i usmjeravanje zaposlenika.

Kreator i realizator projekta je multidisciplinaran JGL tim operativne izvrsnosti, prodaje i  marketinga, odnosno već spomenutog područja Tržišnih operacija u Matici i na tržištima, uz podršku kolega iz HR i IT odjela. Ukupno okuplja 14 zaposlenika uz voditelja projekta. U kontekstu suradnje sa sveučilišnom zajednicom, u projekt smo uključili i studente Ekonomskog fakulteta u Rijeci. Program je podržan od strane Upravnog odbora kompanije, a za uspješnu i brzu realizaciju, kao i pravovremeno osiguravanje resursa, zaslužan je tzv. Steering Committee u čijem se sastavu nalaze ključni članovi menadžmenta.

Drive Academy pokrenut je početkom 2022., te je prva faza trajala do kraja 2023. Projektom je od samog početka obuhvaćeno 360 zaposlenika iz prodajno-marketinškog područja deset JGL tržišta. Važno je naglasiti kako je tijekom provedbe kontinuirano tražena povratna informacija svih uključenih, čime su prilagođavani okviri i tijek projekta, a sudionici su time postali sukreatori. U aktualnoj godini nastavili smo s razvojem novih procesa. Integrativnost i iterativni karakter projekta osigurali su razumijevanje svih dionika, njihovu aktivnu uključenost, kao i pravovremene promjene.  

Kroz kakve komunikacijske izazove ste prolazili tijekom implementacije programa?

Komunikacijskih izazova je bilo mnogo. Počevši od dislociranosti projektnog tima, osiguravanja razumijevanja svrhe projekta kod svih uključenih, tehničkih pitanja, jezičnih barijera, optimizacije resursa i praćenju realizacije, osiguravanja kvalitetne i pravovremene informacije te feedback-a.

Zbog svoje kompleksnosti, multidisciplinarnosti te velikog broja uključenih tržišta, projekt je zahtijevao specifičan i prilagođen način organizacije i vođenja. Također, zbog dislociranosti i geopolitičkih okolnosti, projektni se tim uglavnom sastajao on-line. Istovremeno, radionice i edukacije održavale su se u različitim zemljama, dostupne su bile on-line, a dio programa zahtijevao je i uvođenje vanjskih trenera i eksperata za pojedina područja ili teme.

Razumijevanju ideje kod svakog zaposlenika, kaskadiranju informacija u sustav, kao i praćenju realizacije te razvoju kulture feedbacka, pristupilo se vrlo ozbiljno. Važnu ulogu odigrali su tzv. linijski menadžeri na svim tržištima. Važno je naglasiti kako smo platformom za komunikaciju Market Operations portal u sklopu korporativnog Intraneta, te edukacijskom platformom Drive online osigurali čvrstu i kontinuiranu povezanost timova.

Optimizacija resursa u implementaciji postigla se učestalim koordinacijama projektnog tima, kao i radom u manjim grupama po pojedinim područjima. Realizacija ciljeva i praćenje napretka komunicirali su se kroz različite kanale, a bilo je nužno uključiti ih i u korporativni sustav performance menadžmenta, razvojne razgovore sa zaposlenicima, kao i akcijske planove koji se kreiraju temeljem rezultata godišnjeg istraživanja klime i angažiranosti na razini cijele kompanije.

Na mjesečnim sastancima redovito se pratio status projektnih aktivnosti i budžet te su usklađivani prioriteti. Kontinuirana komunikacija provodila se od strane voditelja prema svim članovima projektnog tima, a zatim i svim dionicima projekta. Također, na godišnjem JGL Sales Summitu projekt je imao vršnu poziciju u programskom i prezentacijskom dijelu.

Svi zaposlenici imali su, te i dalje imaju, priliku davati povratnu informaciju putem upitnika ili e-maila na održane treninge, a redovito se traži i feedback o zadovoljstvu te potrebnom unaprjeđenju pojedinih područja. Aktivnosti se unaprjeđuju i razvijaju sukladno potrebama.

Dobit uvođenja ovakve prakse je višestruka, no što biste izdvojili kao glavnu 'dobit' projekta te što vam je glavni motivator za dalje?

Postigli smo sveobuhvatnu transformaciju na razini ciljeva i načina rada u prodajno-marketinškom području na deset globalnih tržišta - rast u performansama i growth mindset kulturi, zahvaljujući povećanoj sposobnosti upravljanja kompetencijskim potrebama, uz efikasnije rješavanje izazova, povećanje otpornosti i spremnosti za buduće potrebe, veću sposobnost za privlačenje i zadržavanje talenata te rast zadovoljstva i angažiranosti.

Povećanje vrijednosti i konkurentnosti tvrtke na tržištu ostvareno je uz balans i dvosmjernost u vidu dobrobiti za organizaciju (uspješna realizacija strategije i spremnost za buduće potrebe poslovanja, povećanje atraktivnosti JGL-a kao poslodavca) i dobrobiti za zaposlenike (rast prilika za profesionalni razvoj i samorealizaciju uz posljedični rast nagrada i prepoznavanja). Osim konkretnih rezultata, iznimno veseli pozitivno ozračje koje se kreiralo oko projekta, to je snažna pokretačka snaga - i u dobrim vremenima, ali i u onima u kojima okolnosti nisu onakve kakve smo planirali.

Ovaj je program, između ostalog, primjer kako su ciljevi specifičnog poslovnog područja u skladu s korporativnom People strategijom kojoj je glavni cilj privlačenje, razvoj i zadržavanje talenata. Možete li komentirati odnosno potvrditi brojčanim pokazateljima uspješnosti?

Naravno. Kako imamo uspostavljenu dobru praksu mjerenja rezultata svih ključnih aktivnosti, vidimo da je sustavan rad na povezivanju, razvoju i usmjeravanju zaposlenika doveo do rasta njihovih kompetencija (+6% 2022/21, +3% 2023/22), zadovoljstva i angažiranosti zaposlenika (+4% 2023/22) te održavanja zdrave i stabilne  razine turnover-a i poboljšanja dinamike uspješnog privlačenja i zadržavanja talenata. Sve navedeno utjecalo je i na rast produktivnosti (+15% 2023/22), te premašivanje prodajnih rezultata (+20% 2023/22). Pozitivna tendencija vidljiva je i u 2024. te ćemo uskoro moći pogledati i rezultate za aktualno razdoblje. 

Zaključno, što biste savjetovali drugim poslodavcima – koje bi pogreške trebali izbjegavati kada se upuštaju u tako složen proces promjena?

Radije bih rekla da možemo podijeliti svoje iskustvo nego savjetovati, bit će nam drago ako će to nekom pomoći. Grešaka se ne treba bojati, one će se zasigurno dogoditi u radu, posebice kad kreirate i uvodite nešto novo. Treba naučiti učiti iz grešaka. Mi smo bili vrlo optimistični kod postavljanja vremenskih okvira implementacije, pa smo putem shvatili da sve baš i neće ići tako brzo kako smo zamislili. Bilo je i drugih nespretnih koraka, no ukoliko nema straha i postoji otvorena komunikacija onda je učenje iz grešaka snažan generator razvoja.

Za uspjeh projekta važno je voditi računa o osiguravanju kritične mase early adoptera, odnosno o pronalaženju zaposlenika koji su spremni prihvatiti nove ideje. Oni postaju svojevrsni brend ambasadori koji šire ideje kroz organizaciju.

Metodološki, ključno je kvalitetno postaviti projekt i pratiti implementaciju, kako s pozicije realizacije aktivnosti, tako i budžeta. Kod nas se uspješnom pokazala primjena agilnog načina rada, s obzirom na to da je projekt kompleksan i iterativan. Brzo smo isporučivali MVP (engl. Minimum Viable Product), odnosno dovoljno kvalitetan output kao rezultat određene projektne faze, te smo, sukladno povratnim informacijama, osiguravali njegovo unaprjeđenje. Također, potrebno je kontinuirano komunicirati svaku fazu projekta svim uključenim stranama. Sada razumijemo da nikada nije dovoljno strukturirane i ciljane komunikacije prema svim dionicima.